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    凯儿得乐:两年,重新定义国民纸尿裤的成长法则

    凯儿得乐

    2017/12/28 16:00:00 编辑上传

           现在,微商已经不仅仅是活在朋友圈里做熟人市场,而是要打破边界,通过嫁接母婴店、医院、月子中心等多元化的资源,开拓更多陌生人市场。今年初,一则消息在婴童圈里不胫而走:一个创立不到两年的纸尿裤品牌竟然靠微商做了7个亿!传闻像针尖一样撩拨着行业的神经,微痒,又有些许刺痛。要知道,在过去的2016年,大多数纸尿裤企业可以说是咬牙熬过来的,而2017年,形势更加严峻:原材料成本没有遵循以往周期性涨落的规律,而是一路飙升,至今也没刹住闸;受到二胎红利刺激,前赴后继的竞争者携重器涌入市场,近身厮杀,让红海更红。

           在这场内忧外患的焦灼对峙中,能稳住不退已属不易,但市场偏偏不按套路出牌,此时一位“空降兵”借助非常规赛道华丽丽地逆袭了,他的背影在前辈们探寻的目光中正渐行渐远。“母婴市场始于线下,最开始是商超,然后是母婴店。随着移动互联网时代来临,85、90后逐渐成长为主力消费群体,人们的沟通和购物方式发生了翻天覆地的变化,我们的机会也来了。”程程说。

    行业和渠道的双风口

            程程是一位85后宝妈,除此之外,她还有一个备受关注的身份——国民纸尿裤凯儿得乐的创始人。就是这样一个诞生于“寻常百姓家”的纸尿裤品牌,在两年的时间里,借力微商迅速打开市场,强势挺近国产第一阵营,并以线上撬动线下,天猫、京东,线下专营店、母婴连锁店以及医护渠道全方位布局母婴新零售,成长势如破竹。

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           2014年,程程诞下儿子元宝,随之而来的,是她人生的一个拐点。与许多新晋宝妈一样,程程对所有与孩子相关的东西都充满了挑剔,尤其是纸尿裤,市场上的品牌五花八门,卖点不一而足,但没有一款能够令她满意。也许是母亲这个角色赋予她动力,既然找不到符合心意的纸尿裤,那就创建一个新品牌,以程程的切身痛点为参照蓝本,儿子元宝就是她的首席体验官。于是,洽谈合伙人,成立研发团队,组建供应链……

           2015年5月,凯儿得乐品牌正式登陆市场。那时的程程还只是抱着践行母爱的朴素愿望,探索性地迈出了第一步,她不会想到,这一决定在不远的将来竟会影响整个纸尿裤行业的走向。而在这其中扮演关键杠杆力量的,正是微商。

           微商的兴盛,得从商业环境的变化说起。新一代消费群体的上位,拉动了以品质、口碑为主题的消费升级大幕;传统商超式微,市场份额不断被新兴渠道蚕食;同时,互联网的大规模渗透,让社会连接方式发生了颠覆性的改变——央视的话语权不断被各种新媒体和自媒体稀释,小群体大量涌现,每个人都可能成为意见领袖。随着自媒体和社群的发展,商业化已无可避免。个体商业力量的崛起,在信息传播的广度、频率和精准度上都实现了质的飞跃,微商恰是一个水到渠成的产物。

            自2011年以来,微商经历了以个人代购为主要表现形式的萌芽期,完善微信支付、朋友圈和公众号等功能的基础设施搭建期,产品良莠不齐、营销方式简单粗暴同时团队化微商出现的野蛮生长期,逐步进入正规化、品牌化的发展轨道。根据《2017中国微商行业发展报告》,2015年至2017年,预计中国微商行业总体市场规模从1819.5亿增长到6835.8亿,平均年增长率达90%以上;行业从业人数从1257.4万飙升至2018.8万,平均年增长率为25%。

          凯儿得乐赶上的,正是微商由“乱”到“治”的过渡期。野蛮生长余温未过,早期红利还在不断释放,与此同时,以“毒面膜”为首的负面消息频频曝光,也适时地给行业浇了盆冷水,让人们不得不从非理智的狂欢中冷静下来,思考微商的正确走向。

           反观纸尿裤行业,也面临着一场残酷的洗牌。400亿的市场总量,70%都掌握在外资品牌手中,2000多个国产品牌在市场话语权上集体性缺失,至今还未出现一个在销量和品牌力上能抗衡外资的国民品牌。如今,二胎政策和消费升级为市场注入双重利好,新零售模式的出现带来了新的晋升通道,旧的市场席位有望被改写。黄金流量入口、移动社交平台、市场新增红利和行业转型期等等,为凯儿得乐创造了一个绝佳的起跳平台,用程程的话说,就是站上了“行业和渠道的双风口”。

    凯儿得乐驶入成长快车道

           如果说移动互联网时代的来临是天时,以微信为主要载体的社交电商渠道的出现是地利,那么“宝妈”这个带有强烈符号特征的群体的涌现,便是人和了。短短两年半时间里,凯儿得乐全国代理人数已经突破20万,这个足以令传统渠道啧啧惊叹的数字中,绝大多数是宝妈。带娃的琐碎加上无法分担家庭的经济负担,越来越促成一种群体性焦虑。同样身为宝妈,程程对这种人生角色失衡的痛苦完全能感同身受,也坚定了她做好凯儿得乐的信心,因为微商的新零售模式恰好能提供解决上述痛点的钥匙。既不用坐班也不用花费整块的时间,宝妈带娃的同时完全可以兼顾。更重要的是,宝妈同时是产品的消费者,她们的销售是建立在体验之上的,呈现的是买手的状态,很容易在妈妈群体里建立一种信任的磁场——这是社交电商最根本的驱动力。

           全国数千万宝妈,每人只有150人的交际半径,在微商来临之前,她们只是一个个社交孤岛,是凯儿得乐将她们串联起来,不仅激活了她们每个人的朋友圈,而且激活了她们朋友圈的朋友圈,聚沙成塔,骤然起势。这个惊人的爆发过程,业内有个专用名词,叫“裂变”。“2016年算是凯儿得乐的一个裂变年,通过团队规模的裂变式增长,让产品能够迅速地被大众认知和接受。”据程程介绍,经历了2015年的起步阶段,凯儿得乐在研发、生产、市场推广和销售管理方面已经初成体系,紧接着,随着第一批代理商的加入,分享经济开始释放出巨大能量,最直接的体现,就是2016年的销售高潮。

           凯儿得乐初试啼声便一鸣惊人,程程与其创始团队的付出自不必提,而在此期间涌现出的一些标杆代理更是功不可没。凯儿得乐钻石代理小柔(化名)便是一例。小柔是在程程创立凯儿得乐时就被项目吸引,毅然加入的。两年多来,凭借满腔创业热血和高效的执行力,小柔在凯儿得乐平台上快速成长起来,还拉起了一支1万多人的代理团队。她主动与一些地方媒体,包括报纸、杂志和电视台建立深度合作,并将当地三家以上公立医院纳入合作体系,多维度拦截精准流量。今年她更是在当地万达广场成功开设凯儿得乐品牌专营店,带领团队陆续开设十余家品牌专营店,事业版图不断拓展。

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           当一个微商代理的主观能动性被充分调动起来,她会创造怎样的惊喜,也许可以从小柔身上探得一二。在凯儿得乐的大家庭里,“小柔”并不只有一个,程程表示,机会是均等的,微商的升级模式会自动将优秀的代理过滤出来,实力会为她们赢得更多的资源和荣誉。正是一个又一个“小柔”构成了凯儿得乐强大的中坚力量,她们每个人都是一个鲜活的案例,其中不乏从草根逆袭成千万级大咖的真实范本——在团队激励上,她们比任何广告都更有效。

           当然,凯儿得乐的成功更离不开庞大的底层力量。公司特别成立“博乐学院”,定期挑选优秀代理及行业专家做在线培训,通过“手把手”式的教学,让小白也能快速入门,掌握客户获取和渠道开发所需的技能。不仅如此,博乐学院会充分挖掘每个代理的潜能,给予个人就业指导,不仅授人以鱼,更授人以渔。搭乘着新零售的东风,凯儿得乐跑出了史无前例的加速度。

           不过,由于发展过快,以那时的基础去承载如此大的成绩显得有些吃力,问题很快暴露出来。“我们的在迅速裂变的过程当中,曾有过一段短暂的缺货期,当时产能跟不上了。”程程坦言,市场需求量激增是她始料未及的,一时间,供应链协调遇到困难,而凯儿得乐又不愿意降低对原材料和生产的高要求,因此导致缺货。“实际上,现在看来,缺货在一定程度上反而帮助了代理商成长,他们的心态和销售能力在经历考验后得到了提升。缺货期平稳度过后,代理商对公司的信心更足了,因为他们看到了公司对品质的坚持。”

    微商拐点来临,凯儿得乐重新出发

           在前行中调整航道,在发展中完善自我,是凯儿得乐式的成长步调。高速扩张所带来的财富和盛誉并没有偷走程程的理智,她开始思考:微商给了凯儿得乐从0到1的机会,那么1以后呢,这里还有足够的空间供凯儿得乐施展拳脚吗?“微商原本是基于微信生态的一种商业模式,但现在,微商已经不仅仅是活在朋友圈里做熟人市场,而是要打破边界,通过嫁接母婴店、医院、月子中心等多元化的资源,开拓更多陌生人市场。”

           程程的担忧不无道理。凯儿得乐靠微商积累了重要的原始资金,两年的时间就已经达到传统企业耕耘十多年才能达到的体量,“利基渠道”自然功不可没。然而,目前的微商主要集中在移动端,仍是以宝妈群体为核心,通过串联她们的朋友圈来实现品牌推广和产品销售,整体上是一个封闭型渠道,显然已经无法满足拥有更大梦想的凯儿得乐了,她需要一个更加广阔的舞台。

           于是,在2016年传统纸尿裤企业受时代感召,纷纷上马微商项目的时候,凯儿得乐却开始向线下进发了——不,准确地说是回归多渠道发展,因为凯儿得乐从成立之初就是线上线下两条腿走路的,只不过同微商比起来,线下渠道的拓展要困难得多。

        “从这一点上讲,凯儿得乐不能被单纯定义为一个微商品牌。”程程直言,起先她只是把微商看作一个传播品牌、介绍产品的渠道,因此凯儿得乐主要通过社交手段来切入,至于后来微商版块暴涨,也算是一个顺势而为的动作。今天,微商行业迎来拐点,凯儿得乐也迎来了自己的战略新阶段,是时候回到最初规划的轨道上来了。

         “未来我们希望形成一个以凯儿得乐为中心的母婴生态圈。通过连接用户,提供产品,升级体验,打造一个综合性产业:在用户层,通过不断落实推进母婴新零售,解决部分真空区域难以触及的痛点,同时通过健康的价值理念传播,改变这类人群的传统育儿观念;在产品层,不断延伸生产线,打造一站式购物平台,满足孕婴、儿童、成年等更多层次人群的需求;在用户体验上,通过开设产品深度体验中心、育婴交流中心母婴生活馆、儿童托管等一系列娱乐生活设施,渗透到大家的日常生活方方里面,打造多元化的母婴城市生活。”千里之行,始于跬步。凯儿得乐远大梦想的起点,是修炼内功。

    自建工厂,打通产业链

          虽然现在的凯儿得乐已经不再被产能不足困扰,但为了全方位把控生产环节,更好地支持产品研发,程程仍然坚持将自建工厂提上日程。“我们并不是单纯为了增加产能,而是把它当做打通上下游产业链非常重要的一步。”正在建设当中的两个生产基地将于明年正式投产。据程程透露,自建工厂固然能保证20万代理商拥有稳定的货源,但更重要的是,未来凯儿得乐计划进军国际市场,只有打造产业链才能让凯儿得乐的产业形态与发展规划相匹配。“事实证明,市场对我们的决定是认可的。前段时间,我们组织了一批代理商来工厂参观,反响非常好。”程程说到。

    发力线下,强化服务体验

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           通过微商积累下丰厚的品牌资产,让凯儿得乐再次启动线下渠道时,如虎添翼。2016年,凯儿得乐将触角延伸到传统电商和实体店,率先开启母婴新零售模式。除了入驻天猫、京东等主流电商平台,线下已开设专营店超1000家,入驻医护渠道1000余家,入驻母婴连锁店、月子中心和商超实体店等3000余家。线上线下多点开花,像毛细血管一样深入到全国各级市场。“对于母婴行业来说,实体渠道才是传统主战场,而且线下即时性、全方位的产品体验,以及托管、育儿咨询等增值服务仍然具有很大优势,这点不容忽视。”从线上到线下,场景不同,思路也不同。程程坦言,自己一直在跟传统企业学习线下的经营模式,但她信心十足:凯儿得乐拥有移动互联网基因,这是传统企业的短板,若能在传播手段和营销理念等方面赋能实体渠道,势必会带来更大的想象空间。

    拓展品类,从产品到平台

            互联网企业的优势,还体现在效率上,对凯儿得乐而言,就是C2B的需求反馈机制。凯儿得乐的20万代理既是传播者,也是销售者,同时还是使用者,这种特殊身份能够帮助她们第一时间掌握到最真实的市场需求,并迅速反馈给公司——凯儿得乐能够准确探知纸裤“薄”和“柔”的使用痛点,就得益于此。至于后来,凯儿得乐尝试品类拓展,向纸巾、洗护甚至出行方面延伸,也是听到了来自消费端的声音。

         “很多客户在用了我们的纸尿裤后,都会问‘你们有没有湿巾、纸巾这些和纸尿裤相配套的产品?’我们不断地跟客户交换信息,再不断地满足客户需求,未来会用更丰富的产品线惠及更多的消费者,这是一个双赢的过程。”在程程看来,多品类布局的背后是凯儿得乐探索更多发展的可能性,从婴童用品到育婴机构,再到成人护理用品,最终都是为了满足家庭一站式消费体验。婴童行业会出现下一个凯儿得乐吗?

       “未来三年,我希望凯儿得乐能够成为国内纸尿裤市场份额第一的品牌,并且能够为社会创造60万个就业机会。”能力越大,责任越大。站在新台阶的凯儿得乐不仅希望跳出微商范畴,成为一个广义上的消费者品牌,还立志引领母婴行业商业模式的变革,进而带动母婴国民品牌的发展。“两年前凯儿得乐进入纸尿裤市场的时候,各个微信群里团购的都是进口品牌,而两年后的今天,越来越多的国产品牌出现在购买名单中。”忆及此,程程倍感欣慰,“即使不是凯儿得乐也没关系,我认为国产品牌都是一家。”

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           2015年,中国市场风起云涌。微商风口,二胎政策,女性创业浪潮,国货代表缺失……独特的历史际遇为凯儿得乐提供了成长的契机。然而,偶然中也有必然。凯儿得乐也许是第一个试水新零售母婴品牌,但不是唯一一个,她能在上千品牌的混战中凭借品质、口碑、团队和文化形成一套属于自己的打法,顺利完成品牌的原始积累,靠的是不可复刻的时代基因,更是坚持不懈的自我进化。如今凯儿得乐的价值已经不能单靠一款产品、一个销售数据来衡量了,她是一种现象,代表着滚滚向前、不以个体意志为转移的时代潮流。(转自中童网)

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